“Kötü bir süreç, işin gerçek yapılma zamanının on katı fazla zamanda çalışır. İyi süreçte ise zaman kayıpları yok edilmiştir” Bill Gates’in “Düşünce Hızında İş” isimli kitabından alıntı yapılmıştır. “Hiç bir şey temel süreçlerimizi iyileştirmekten daha önemli olamaz; ürün geliştirmeden sipariş giri şine; faturalamadan sevkiyata kadar…” IBM’in eski üst düzey yöneticilerinden Terry Lautenbach. Değişen koşullar ve artan rekabet işletmeleri daha esnek ve değişim odaklı bir yönetim anlayışına zorlamaktadır. 90’lı yıllarda kalite fark yaratan bir unsurken, 2000’li yıllardan itibaren hız, esneklik ve yenilikçilik fark yaratan unsurlar olarak öne çıkmaya başlamıştır.

Artık rekabet avantajı yaratmak veya bu avantajı korumak için esnek, değişimlere kolay adapte olan, yeni hizmet ve ürünler sunabilen, verimlilik şartlarını yerine getiren iş letmeler öne çıkmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için ise süreçlerin sistematik bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Süreç yönetimi yeni bir kavram olmamakla birlikte ortaya çıkışı, kalite çalışmalarının ve sürekli iyileştirmenin dünya genelinde yaygınlaşması ile gerçekleşmiştir. EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak, Müşteri İlişkileri Yönetimine geçmek veya ISO belgesi almak isteyen firmalar için süreç yönetimi önemlidir. İş Süreçleri Yönetim Sisteminin kurulmasının herhangi bir üretim, hizmet ya da kamu işletmesine sağ layacağı faydalar; süreçlerin tüm çalışanlar tarafından tanınması ve anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel alanların tespit edilmesi ve işletme genelinde verimliliğinin artırılmasıdır. İş Süreci Nedir? İş süreci ile ilgili tanımlardan bazıları şunlardır;

• Müşteri için belirli bir çıktıyı oluşturmak amacıyla gerekli olayları başlatan, birbiriyle alakalı görevlerin toplamıdır (Rosemann, 2001).

• Bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müş teri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamıdır. Örneğin; bir siparişin yerine getirilmesinden söz ederken, sipariş girdi olarak alınır ve çıktı da sipariş edilen mallardır. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sü recin yarattığı değerdir (Hammer ve Champy, 1993).

• Türk Standartları Enstitüsü’ne göre (2006) süreç; girdileri çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı olarak tanımlanabilir. Süreçler girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duydukları mekanizmaları ile birlikte tanımlanırlar.

• Johansson (1993) süreci, “Bir girdiyi alıp buna katma değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler” olarak tanımlamıştır. İş süreci tanımı ise şöyledir: “İş süreci, pazarın beklentilerini karşılamak üzere ve fonksiyonlar boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler serisidir.” Bu tanımların hepsinde ortak olan hususlar sırasıyla aşağıda açıklanmıştır;

1. Amaç bir çıktı elde etmektir.

2. Her sürecin bir müşterisi vardır.

3. İş süreçleri birden fazla kişi veya fonksiyon tarafından gerçekleştirilen tanımlanmış faaliyetler toplamıdır.

Sürecin Temel Unsurları Bir sürecin temel unsurları sırasıyla; girdi, girdiyi sağ layan tedarikçi, çıktı, çıktıyı kullanan müşteri, süreç performans ölçütleri ile müşteri ihtiyaç ve beklentileridir. Girdi malzeme, para, enerji gibi somut girdiler olabileceği gibi bilgi gibi soyut girdiler de olabilir. Çıktılar bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar ürün, hizmet ve bilgi olmak üzere üç başlık altında toplanabilirler. Tedarikçi girdileri temin eden kişi veya kuruluşlardır. Tedarikçiler kurum içinden veya kurum dışından olabilir. Örneğin; girdileri temin eden bir önceki iş sürecinin sorumlusu, tedarikçi olabilir. Müşteri ise sürecin çıktılarını kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi veya kuruluşlardır. Süreç Performans Ölçütleri; sürecin, müş teri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir. Süreçler, dar kapsamlı ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık da olabilirler. Bir bölümün içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün ve hizmet yaratan tüm değer zincirini kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler büyüdükçe bir birimin sınırını aşıp, birimler arası ve hatta şirketler arası niteliğe bürünürler. Sürecin Özellikleri Süreçler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

1. Tanımlanabilme: Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi özelliğidir. Süreç sınırlarının, süreç çıktılarının, çıktıları kullanan iç ve dış müşterilerin, girdilerin ve bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açı sından sürecin tanımlanabilmesi gereklidir.

2. Ölçülebilme: Sürecin performans göstergeleri ile izlenebilme özelliğidir. Tanımlanan süreçlerin ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından önemlidir.

3. Tekrarlanabilirlik: Sürekli aynı veya değişen girdilerin işlenmesi sonucunda oluşan çıktının müşteri ihtiyaç ve beklentilerini sürekli karşılayabilme özelliğidir.

4. Kontrol edilebilme: Sürecin durumu hakkında her zaman bilgi sahibi olunabilmesi ve gerektiğinde dü zeltici faaliyetlerin yerine getirilebilmesidir.

5. Katma değer yaratabilme: Sürecin çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

6. Bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarının her koşulda müşteri beklentileri doğrultusunda olmasını sağlamakla sorumlu olan bir kişi mutlaka belirlenmiş olmalıdır. Sürecin sorumlusu süreç sahibi ya da lideridir.

7. Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Süreçler sadece bir birim içinde yürütülebileceği gibi birden fazla fonksiyonu da kesebilir. İş süreçleri yönetiminin amaçlarından biri de sü reci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi fonksiyonlar bazında tanımlamaktır.

8. Tutarlılık: Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde ve istatistiksel olarak kontrol altındatutulmalıdır. Süreçler aynı girdileri kullanarak her zaman aynı çıktı ları elde edebilmelidir. İş Süreçleri Yönetimi İş Süreçleri Yönetimi; süreçleri planlama ve yönetme faaliyetlerini kaliteyi, performansı ve müşteri memnuniyetini arttırmak için tanımlarken, standart sistem geliştirme yöntemlerini, araçlarını, teknik ve teknolojilerini planlamak ve istikrarlı bir şekilde uygulamaktır. Süreç Yönetimi, sürecin oluşturulmasıyla başlar ve sürekli iyileştirme çalışmalarını da içine alarak devam eder (Tü tüncü ve diğer., 2005).

Bu kapsamda Şekil 2’de verilen süreç yönetimi işlem adımlarını süreçlerin belirlenmesi, süreç sahiplerinin atanması, süreçlerin tanımlanması, süreç performanslarının izlenmesi ve süreçlerin iyileştirmesi olarak sıralayabiliriz. İş Süreçlerinin Belirlenmesi ve Tanımlanması W. Edwards Deming (1996) ve Joseph M. Juran (1964) kalite çalışmalarının başarıya ulaşması ve kalite kültürünün kurum içinde yaygınlaştırılması için üst yö netimin desteğine vurgu yapmışlardır.

İş Süreçleri Yönetim (İSY) Sistemi kurulmadan önce de sistemin başarılı olması için öncelikle üst yönetimin desteği alınmalı ve üst yönetim tarafından bir İSY stratejisi belirlenmelidir. İşletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda süreçlerde iyileştirmeler yapılması ve iyileştirmelerin sürekliliği nin sağlanması strateji dâhilinde ele alınmalıdır. İşletme daha önce iş süreçleri yönetimi ile ilgili herhangi bir çalışma yapmamışsa; öncelikli olarak tüm iş süreçlerinin belirlenmesi gerekir. Süreçlerin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılabilmesi ve iş yapma yöntemlerinin standart hale getirilmesi için süreçleri tanımlayan ve süreç lerin izlenmesini sağlayan dokümanlar oluşturulmalıdır.

Buradaki amaç süreç işleyişini kişilerden bağımsız hale getirmek ve İSY’de bir standart sağlamaktır. Bu aşamada hazırlanan dokümanlara örnek olarak süreç tanıtım formları, iş akış şemaları, süreç haritaları, prosedür, talimat vb. verilebilir. Süreçlerle yönetilen bir işletme ile geleneksel örgüt arasındaki en önemli fark süreç sahiplerinin (liderlerinin) varlığıdır. Süreç sahibi proje yöneticisi gibi çalışmaz, di ğer bir deyişle sorumluluğu süreç tasarımı tamamlanınca bitmez.

İki sebepten dolayı sürekli bir role sahiptir; koşullar değiştikçe süreç tasarımı da değişmelidir. İkincisi güçlü süreç sahipleri olmadan her an eski örgüt yapılarına dönülmesi olasıdır. Süreç sahibinin yanı sıra üst yönetim ve süreç ekibinin görev tanımları da Tablo 1’de verilmiştir İş Süreçlerinin Performansının Ölçülmesi Süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesi için çıktılardaki sapmaların düzenli bir şekilde izlenmesi ve süreçleri oluşturan faaliyetlerdeki aksaklıkların bulunup giderilmesi gerekmektedir.

Performans göstergeleri; işletmenin gidişatı hakkında gerekli bilgileri saptar ve yöneticilere karar alma, planlama, kontrol ve amaçlara uygunluk konularında yardımcı olurken, iyileştirme gereken alanlar hakkında bilgi verir. İşletmelerde genelde performans değerlendirmesi yapılırken sadece sonuç göstergeler ne odaklanılmakta ve sonuç göstergeleri izlenmektedir.

Ancak sonuç göstergelerinin yanı sıra süreç göstergeleri de ayrı ayrı belirlenip izlendiğinde daha sağlıklı bir değerlendirme yapılmış olacak ve düşük performans nedenleri tespit edilebilecektir. Hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığı, süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında olup olmadığı, iyileştirmelerin nerelerde gerekli olduğu ve bu iyileştirmeler için ne yapılması gerektiği performans öl çütlerini izleyerek tespit edilebilir.

Performans göstergeleri genelde etkililik, verimlilik ve kalite göz önünde bulundurularak sınıflandırılmakla birlikte işletmelerin ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilir. Süreç etkililiği, iç ve dış müşterilerin talep ve ihtiyaçlarının ne derecede karşılandığı ile ilgilidir. Süreç verimliliği süreç sahibini ilgilendiren, her birim çıktıda ilgili girdiden kaç birim kullanıldığıdır. İyi yönetilen süreçler hem müşteri beklentilerini karşılayan hem de kaynaklarını doğru kullanabilen süreçlerdir İş Süreçlerinin İyileştirilmesi Süreçlerde yapılabilecek iyileştirmeler; küçük iyileş tirmeler ve sıçramalı iyileştirmeler olarak sınıflandırılabilir (Kano,1993). Gerekli iyileştirmelerin yapılması aşamasında mevcut durum ortaya konduktan ve iyileştirme alanları tespit edildikten sonra süreçlerde olması istenen durum tasarlanmaktadır.

Olması istenen durum tasarlanırken, müşteri beklenti ve istekleri göz önünde bulundurulmalıdır. Varılan sonuçlar işletmeye fayda sağ layacak, müşteri için değer yaratacak değişim kararları olmalıdır. İyileştirmeler yapılırken bir plan doğrultusunda uygulanması önerilir. Yapılan küçük veya sıçramalı iyileştirmeler neticesinde süreçlerde de değişiklikler olaca ğından bu değişikliler süreç dokümanlarına yansıtılmalı, malzeme, insan, makine ve yöntemlerdeki değişiklikler kayıt altına alınıp, kurum genelinde yaygınlaştırılmalıdır. eştirmelerin fayda sağlaması öngörülür ancak deği şim ile birlikte belirsizlik her zaman söz konusudur. Yapılacak değişiklikler, belirsizlik ve beraberinde riskleri de getirecektir. Yapılması planlanan iyileştirme çalışmaları, sürece ve sürecin müşterilerine etkileri değerlendirildikten sonra hayata geçirilmelidir. Riskleri değerlendirme aşamasında sırasıyla aşağıdaki işlem adımları izlenmelidir;

• Risklerin tanımlanması

• Risklerin gerçekleşme olasılıklarının belirlenmesi

• Riskin sürece, örgüte ve müşterilere etki düzeyinin belirlenmesi.

Gerçekleşme olasılığı ve olumsuz etkisi yüksek olan riskler yö netilmesi gereken risklerdir. Riskler değerlendirildikten sonra riskleri yönetmek için stratejiler belirlenmeli ve uygulanmalıdır. Bu stratejilere örnek olarak risklerin etkisini hafifletmek için sürecin tümünde de ğişiklik yapmak yerine bazı alt süreç ya da faaliyetlere odaklanmak, risk oluşturan faaliyetlerin başka yerlere aktarılması, acil durum planlarının hazır bulundurulması verilebilinir. İş Süreçlerini Modelleme Modelleme, kuruluşlarda süreçlerin incelenmesinde kullanılan bir yöntemdir. Süreçlerin tanımlanması ve analiz edilmesine ve süreç iyileştirmesine katkıda bulunur. Mevcut süreci daha önce kurulan süreçlerle karşılaştırma imkânı verir.

Süreç modelleme, süreç tasarımları ve süreç iyileştirmeleri esnasında kullanımı günden güne artan bir uygulama alanıdır. İş süreçlerinin fonksiyonel modellemesi için çeşitli yapılandırılmış yöntemler bulunmaktadır. Bunlara örnek olarak; (Business Process Management Notation BPMN), İş Süreçleri Tanımlama Metamodeli (Business Process Definition Metamodel BPDM), İş Motivasyon Modeli (Business Motivation Model) ve Bütünleşik Tanımlama (IDEF Integration DEFinition) verilebilir. İş Süreçleri Yönetiminin İşletmelere Faydaları Şekil 3’de gösterilen fonksiyon ağırlıklı (dikey hiyerar şik) yapılarda yöneticiler genellikle sadece kendi fonksiyonlarının performansı ile ilgilenmekte, işletmedeki diğer fonksiyonların yürütmekte olduğu işlerin sorumluluğunu almamaktadır.

İSY’nin en önemli faydası çalışanların birbirlerinin yaptıkları işlerden haberdar olmasıdır. Bu nedenle İSY’de fonksiyonel yapılanmanın neden olduğu kısıtlamaların ortadan kaldırıldığı, süreçler arası etkileşimin yoğun olduğu bir yönetim tarzı benimsenmektedir.

EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre, kuruluşlar en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetlerin anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve kararların paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanı larak alındığı zaman gösterirler. İş süreçlerini yöneten işletmelerde sistemde yaşanan aksaklıkların nedenleri süreçlerin doğru yönetilmemesinde aranmaktadır. Aksaklıkları gidermek için bir süreç iyileştirilirken, ilgili diğer süreçlerde de iyileştirmeler yapıldığından sonuç olarak sistemin tümünde iyileş tirmeler sağlanmaktadır. Böylece iyileştirmeler birbirini izlemekte ve bir süreklilik kazanmaktadır. Sonuç olarak Kaizen (sürekli iyileştirme) İSY sistemlerinin temelinde yatan bir felsefe olarak örgüt kültürüne yansıtılmış olacaktır. İş süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi fonksiyonlar arası iletişim güçlüğünü giderir, mevcut yapının aksine yatay organizasyon ile en alt kademedeki bir personelin bile fikrini söyleme imkânı bulması, farklı birimleri bir araya getirmesi nedeniyle her birimin birbiri ile düzgün iletişim kurmasını sağlar. Faaliyetlerin gereksiz tekrarlarına engel olur, işlem zamanlarını kısaltır, işlerin daha hızlı yürümesini sağlar, müşteri beklentilerini dikkate alır (Sarıkaya, 2008).

İSY sistemi işletmelerin etkililiğini ve verimliliğini arttırmak ve ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır. EFQM Mükemmellik Modeli (2000) ne göre arzu edilen sonuçlara odaklan ma sağlar. Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesine imkân verir. Sonuçların tutarlılığını sağlar ve değişkenlikleri kontrol altında tutmaya yardımcı olur. Gerçekçi hedefler saptanmasını ve stratejik yönlendirmeye ilişkin olarak verilere dayalı yönetim sağlar.

Süreçlerle yönetilen bir kuruluş yaratmak oldukça karmaşık bir konudur. Geleneksel organizasyon birimleri süreç yaklaşımına sıcak bakmayabilir. Özellikle orta düzey yöneticiler ciddi bir direnç gösterebilirler. Dolayı sıyla değişecek olan örgüt yapılanması ve yönetim anlayışına karşı olumlu tutum geliştirilmesi gerekmektedir. İSY sistemine geçmiş olmak mevcut olan fonksiyonel ya da dikey birimlerin ortadan kaldırılacağı anlamına gelmez. Çoğu süreçlerle yönetilen işletmede dikey birimler önemli roller üstlenmeye devam etmekte olup, yatay ve dikey yönetim yapıları ortak iş yapabilmektedir (Bakınız Şekil 3). Önemli olan husus işletmelerin örgüt kültürlerini değiştirme yeteneğine sahip olmalarıdır.

Hammer ve Stanton tarafından 1999 yılında yapılan ve Harvard Business Review tarafından yayınlanan bir çalışmaya göre süreçlerini yönetmeye başlayan Amerikan işletmeleri ve çalışanları birçok fayda sağlamıştır. Çalışanların iş alanları gelişmiş, kendilerine daha çok yetki verilmiş ve yaptıkları işler kurumun geneli ile uyumlaştırılmıştır. Müşterilere daha kaliteli ürün ve hizmetler sunulmuştur. Ayrıca paydaşlar kazanç elde etmiş, maliyetler azaltılmış, kârlar artırılmıştır. Ancak bütün bu çabalara rağmen yeni yönetim anlayışı tüm işletmelerde tam olarak anlaşılamamıştır.

Çoğu şirket temel süreçlerini yeniden tasarlamış, ilgili faaliyetleri bir araya toplamış, değer katmayanları elemiş ancak çok az bir kısmı bunları yaparken örgütlerini yönetme şeklini değiştirebilmiştir. İşletmelerin büyük kısmında dikey hiyerarşik yapılanma devam etmiştir. Bütünleşmiş süreçlerin ve kademeli örgütlerin birleşimi, bilişsel uyumsuzluk yaratmış, yatay süreçler insanları bir yöne yönlendirirken, geleneksel dikey yönetim sistemleri ise insanları bir başka birime yönlendirmiştir. Olması gereken kesinlikle bu değildir. Süreç yönetim sistemini başarılı bir şekilde oluşturmuş olan işletmeler ise en iyi yöneticilerini süreç sorumlusu olarak atamış, bütçe ve iş yapış şekli konusunda onlara tam yetki vermişlerdir.

Ölçüm sistemlerini birim hedeflerden, süreç hedeflerine kaydırmış, maaş ve avans ödemelerini süreç performansına dayandırmışlardır. Çalışanları atama ve eğitme yollarını değiştirmişler, işler yerine süreçlerin tümüne vurgu yapmışlardır. Ayrıca örgüt kültürlerinde önemli değişiklikler yapıp, takım çalışmasını teşvik etmiş ve müşterilerini daha değerli hale getirmişlerdir. Bütün bu değişimlerle yönetim yapıları uyumlu, gerçek birer süreç kuruluşu olarak başa çıkmış ve büyük faydalar sağlamışlardır. Geleneksel örgütlerden süreçlerle yönetilen örgüt yapılarına geçmeye değmeyeceğini savunanlar olacaktır. Ancak bazı işletmeler için bu kaçınılmazdır. Süreç yö netimi düşük kalite, yüksek maliyetler gibi sadece belli problemlere işaret eden bir yönetim anlayışı değildir. Yeni fırsatlardan yararlanan bir platformdur.

Süreçleri belirlemek ve sistemin etkin bir şekilde işlemesini sağlamak kadar önemli olan bir diğer konuda gerektiğinde bu süreçleri yeniden tasarlamaktır. Pazar değiştikçe, yeni teknolojiler ortaya çıktıkça, rakipler arttıkça süreçler de değişmelidir. Örneğin; IBM süreçlerini yıllar önce deği şen koşullara göre tasarlamış olmasına rağmen, yakın zamanda web tabanlı yönetime uyacak şekilde revize etmiştir. Süreçlerle yönetilen bir kuruluşun doğasında esneklik yoksa işletme genelinde karışıklık yaratmadan süreçlerde seri değişiklikler yapılması imkânsızdır. Anlık değişikliklerin öngörüldüğü bir dünyada süreçlerle yönetim ideal olan örgüt şeklidir. Kamuda Süreç Yönetimi Süreçlerin yönetimi kurumlara değer katar ve idareleri geliştirir.

Bu nedenle yönetim bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır ve öncelikle üst yönetim bu çalışmaya kendi yönetim kalitesini geliştirmek amacıyla destek vermelidir. Kamuda süreç ve süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir: Süreç, idarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuat ve söz mevzuata aykırı olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.

Süreç yönetimi ise stratejik plan başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve uygulama çalışmalarıdır (Eraslan, 2009). Kamu idarelerinin yürüttükleri tüm faaliyetleri etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde gerçekleştirmesini sağ lamayı amaçlayan iç kontrol çalışmaları kapsamında yapılması gerekenler arasında iş ve işlemlere yönelik süreç akış şemalarının hazırlanması, kontrol prosedürlerinin belirlenmesi, uygun bir iletişim ağının oluşturulması, personelin görev, yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde belirlenmesi yer alır. Bu kapsamda iş süreçlerinin yönetimi ile iç kontrol birçok ortak işlem adımı içermektedir.